（谷歌+英特爾）權威解讀OKR如何落地?

（OKR權威：Better OKR專偉績騰首席產品官王利鋼，歷任谷歌中國區核心渠道總經理、掌閱科技首席戰略官，擅長戰略落地咨詢輔導和組織能力提升。他長期以來為近百家公司進行咨詢和輔導，幫助這些企業開展戰略轉型，組織機構重塑。在OKR的實施方面，積累了大量的實戰經驗，協助企業的高層管理人員重新建立業務邏輯，提高團隊的執行力，優化高潛質人才的選拔。）

  　企業家及CXO們在剛接觸OKR時，通常會發出疑問，“OKR的價值和作用到底在哪里？它和KPI有何區別？”

　　隨著互聯網的商業演進，技術，商業模式，用戶體驗，團隊協同等賦予了管理模式新的意義。谷歌的人工智能AlphaGo戰勝世界頂級圍棋棋手李世石，不僅代表了先進的技術變革，還有人工智能對人類智能的碾壓，在啟發未來的同時，是否真的會沖擊到人類的工作崗位呢？

　　除了震驚，企業家及高管們也感受到了在VUCA和新物種進化的時代，商業對傳統管理經驗的依賴越來越不奏效。隨著商業生態與互聯網設施的變化，反固化的傳統成為創新之始，跳出經驗，打破慣性進行顛覆式創新，才能真正有機會觸碰到新商業價值生長的破局點，新的產品技術出現了，新的商業模式及生態，新的組織管理方式都成為這個時代的特點。

　　Betterokr專偉績騰(谷歌+英特爾)團隊在企業家圈積極推廣和傳播OKR理念及落地實踐，這里會通過摘錄部分現場講座內容，讓大家去體驗新的管理體系OKR的價值及作用，增強一些和企業家朋友們的現場互動代入感。

　　二十多年來，在與企業家和公司管理人員的溝通中發現，讓他們最頭疼的問題中無一例外地包括：下屬執行不力。識別高潛質的人才是永恒不變的討論話題，切實可行的識別方式通常是分析員工可記錄的行為和對應的結果。

一、工作類型劃分

　　基于行為和結果兩個要素，可以將一個人的工作分為兩個維度，工作內容的不確定性和績效?？冃Ь暥仁菑淖笙蛴?，逐步提升；工作內容的不確定性緯度是從下向上，體現出完成工作目標的方式多樣性和多變性上升，試錯頻度提高，和對最終既定結果描摹的模糊程度增高。這兩個維度把工作類型分為四種：周而復始、不斷優化、求新求變和實現突破。

第一類：周而復始?？冃嵘潭鹊?，工作內容的不確定性低。

　　具體是指該員工的工作內容變化少，基本不用構想新的目標（Objective）和探索新的完成工作的方式（Key Action）；工作內容的產出（即績效performance）也容易描摹，上級對其工作的方式和結果（Key Result）都有較清晰的共同認知，且績效提高的可能性也較小。

第二類：不斷優化?？冃嵘潭雀?，工作內容的不確定性低。

　　具體是指該員工的工作內容變化少，基本不用構想新的目標（Objective），但通過探索新的完成工作的方式（Key Action），會產生更好的績效；上下級都對績效有更挑戰的易描摹的預期，且績效提高的可能性隨著員工的能力和努力的提升不斷增加。

第三類：求新求變?？冃嵘潭鹊?，工作內容的不確定性高。

　　具體是指該員工為自己的工作內容構想新的目標（Objective），然后探索新的方式（Key Action），在試錯的過程中，工作內容的不確定性自然提高；上下級都不知道哪個方式是有效的，也對各個方式可能產生的結果（Key Result）沒有清晰的估測。也就是說，所有新的方式構成了實現新的目標的必要不充分條件，需要逐一驗證。

第四類：實現突破?？冃嵘潭雀?，工作內容的不確定性高。

　　具體是指該員工通過對不同方式（Key Action）的不斷試錯，并對產生的不同結果（Key Result）進行復盤、分析和比較，識別出達成新目標（Objective）的必要充分條件，并且產生了績效上的大幅提升，甚至幾何級數增長。

二、員工類型劃分

　　基于上面的四類工作劃分，可以清晰地看到，如果一個員工的工作內容基本集中在黃線以下，即第一類和第二類，不容易成為高潛質員工，且局限在第一類的員工被AI人工智能替代的可能性正在不斷加大。

　　工作內容包括第三類的員工具有成為高潛人才的可能性，因為他們在多變的環境中善于思考、大膽探索；但真正被定義為高潛人才的是在第三類（頻繁試錯）的基礎上產生出創新的成果，即第四類，實現業績突破。也就是說：如果每次“試”的產出上都是“錯”，就需要繼續觀察。

　　OKR，作為目標管理系統，由于有效地記錄了員工的行為和對應的結果（即track record），成為了識別高潛人才的高效工具。

　　目前許多咨詢公司提供的高潛人才測評工具通常是問卷形式，對員工的填寫結果進行分析。做個不準確的類比，這種方式類似于通過檢測一個人的癌癥基因來預測其未來患癌的可能性。

　　而OKR的方式則是提取一個人的血液樣本，從中捕捉其微量的腫瘤DNA片段，即使在其沒有癌癥癥候時，也能判斷其是否已經患癌（這種技術在世界范圍內正處于研發階段，Google也投資了其中的一家公司）。

　　簡言之，OKR不是判斷一個員工未來成為高潛人才的可能性，是識別其現在是不是高潛人才的利器。

三、業績評估及薪資

　　基于上面的四類工作劃分，OKR目標管理系統可以和美世（Mercer）咨詢公司的經典3-P薪酬體系產生有機的結合。非常多的跨國企業多年來一直在使用這個三位一體的薪酬系統，即崗位付薪（pay for position），能力付薪（pay for person），和績效付薪（pay for performance）。

　　其結合的具體方式如下：

• 情況一：工作內容基本都在第一類（周而復始），則其工作內容就是其崗位描述（JobDescription），清晰、確定性高、且績效提高可能性低。這個人的薪資就由兩個要素構成：崗位付薪和能力付薪，基本不用考慮績效付薪。

• 情況二：工作內容包括第一類和第二類，第二類（不斷優化）工作具有績效提高程度高的特點，使其薪資構成增加了績效付薪，績效付薪的金額隨績效提高而增多。

• 情況三：工作內容包括第一類和第三類，第三類（求新求變）工作具有不確定性高的特點，目的是通過試錯產生創新，為未來業績增長探索、鋪路，使其薪資構成也增加了績效付薪，公司和上級會判斷、衡量其對未來業績增長產生的作用，決定績效付薪的金額。

每個員工的評估打分為基礎分和三項附加分的加和，最高分100。附加分是基于實際情況，工作內容不包括該類工作，就沒有相應的附加分。

• 基礎分： 針對第一類（周而復始）工作打分，完成崗位描述的本職工作，達到上級的期望（meet expectations），得分為25分。沒有完成，未達到上級的期望（miss expectations），得分為1-24分。

• 附加分1：針對第二類（不斷優化）工作打分，績效提高幅度越大，分數越高，分值為1-25。

• 附加分2：針對第三類（求新求變）工作打分，對未來業績增長的作用越大，分數越高，分值為1-25。

• 附加分3：針對第四類（實現突破）工作打分，衡量通過創新目標和方式帶來的業績增長，增長越大，分數越高，分值為1-25。 

基于OKR目標管理系統，S類員工就是高潛人才，A類員工就是種子選手。

很多公司在年度績效評估后，員工對自己沒有被評為S或A類耿耿于懷，公司和上級還要使用強制比例（forced ranking）來限制S或A類的比例。

在OKR目標管理系統下，采用四項加和評分的方式，員工的抱怨大幅減少，公司也不用為強制比例帶來的一系列管理公平問題傷腦筋。

更重要的是，OKR使優秀的工員如魚得水，他們的工作習慣本來就是超出職位描述（beyond their jobdescription），做出讓自己和公司都欣賞的成績，由此高潛人才自然浮出水面。