你真的會用OKR嗎？為嘛高大上的企業都愛TA？

1954年，管理大師彼得·德魯克在《管理的實踐》中提出了目標管理（MBO，management by objectives）的概念。1976年，英特爾為實現從存儲器到處理器的轉型，創始人兼CEO安迪·格拉夫（Andy Grove）發明了促使員工同步工作重心、統一目標、“上下同欲”的方法——iMBO。之后，英特爾的員工約翰·杜爾（John Doerr）將iMBO引入谷歌并發揚光大，升級為OKR（Objectives-Key Results）——目標與關鍵結果管理法。

在商業模式穩定、業績穩步提升的企業，KPI是員工業績考評的重要工具。但是，很多企業定下了宏大的目標，追求指數級增長，這時，KPI往往會暴露出局限。而OKR則能夠突破這種局限，激發員工的主動性與企業發展潛能。

Objectives——設定目標（O）

OKR的實用情境

目標即一個具體的方向或承諾，鼓勵設置足夠挑戰的目標，以激發出員工的野心和熱情去實現它。

目標不應超過3~4個。好的目標應集中在重要的事情上，通常以年為期，并且盡量用SMART原則描述、觀察、測量。

Key Results——設置關鍵結果（KR）

關鍵結果即達成目標所需的可預見、可衡量的里程碑，每一個目標的關鍵結果應有3~4個。關鍵結果通常以季度為期，每一關鍵結果應包括數個具有時間節點的交付物，直至最終完成目標。

設置關鍵結果時，一定要注意是否有助于目標達成，如不能則應及時調整。好的關鍵結果能夠確保目標得到實現，可以描述業務交付結果或個人發展期望。應避免將日常工作寫進關鍵結果，防止出現“寫不寫OKR事情反正都要做”的誤區。

支持增量業務

初創公司，抑或是大型企業的轉型變革，都希望業務能夠從存量市場往增量市場突破，甚至實現指數級的增長。這是一個遠大的目標，相應的，業務模式也必須有所轉變，才有可能實現目標。甚至有時候，目標或許還不那么明晰，業務模式更是需要探索。

在這種情況下，設置KPI比較困難，而OKR則更能引導團隊思考，用相對一致的語言設定和調整目標，進行有效的戰略規劃，并與員工清晰溝通，讓大家了解公司的戰略變革，調動整體資源朝著同一方向努力。同時，支持創業或者變革的過程中不斷試錯，幫助企業面對不確定性，尋找業務的突破點和創新點，共同實現轉型變革乃至指數級增長的遠大目標。

如OKR的實用情境圖所示，在存量發展的狀況下，且業務模式確定時，KPI無疑是個好選擇；從存量市場往增量市場突破且模式確定時，KPI與OKR結合是比較有效的績效管理方式。而當業務模式不確定時，無論是存量市場還是增量市場，OKR都更適合。

OKR的實踐需要團隊或組織有良好的溝通機制，對領導者的要求很高。但即使沒有這些機制，實踐OKR也能幫助企業建立良性的組織氛圍。制訂OKR需要上級與下級的雙向溝通，適時調整確保目標完成的關鍵結果，并關注一些操作要點，讓OKR的實施更加科學。

OKR設置模板

雙向溝通  提前設定OKR

在每一年開始前的一個季度，或者每個季度開始前的一個月，就應考慮下一年度或季度的OKR。設定流程應自上而下，通常按照“公司-團隊-個人”的順序制訂，同時鼓勵員工自下而上參與交流，雙向溝通尤為重要。

OKR計劃時間表

管理者可以結合領導的重點，設計自己的OKR，供團隊討論、完善。一方面幫助他們理解為什么是這些目標與關鍵結果，一方面聽取意見，讓團隊OKR更為豐滿，達成“這是大家都想做的”共識。制訂好后，下一級再制訂自己的OKR。

另外，也可以是領導者先讓個人制訂自己的OKR，再向上溝通。在個人OKR里，領導者應與員工深入探討，了解員工自己想做什么，目前負荷如何，幫助其制訂與團隊OKR協同一致的個人OKR，輔導、支持他成長。同時也可以利用每個員工的不同長處，使團隊OKR落實到個人。

不斷評估  適時調整OKR

在設置關鍵結果時，要不時地運用“充分和必要法則”來評估關鍵結果：為了實現目標（O），所有的KRs都是必須的嗎？是否可以減少和刪除？如果所有KRs都順利完成，是否就能確保目標實現？假如不能，還需要加入哪些KRs？

在OKR完成以后，評估關鍵結果是否達成，可以用分值、顏色等來表示。但是無論哪種表現形式，只需分為已完成、未完成、進行中三個等級，如評估結果可以是1分/0.5分/0分，或綠色/黃色/紅色等。

一般來說，如果能夠不斷滿足全部的目標和關鍵結果，那么在接下來的OKR設定中，可以繼續挑戰自己或團隊成員；但是如果不能滿足80%，那么可能說明OKR的設定超出了自己或團隊的能力，或者沒有設置最合適的KRs促進達成目標。那些比較重要卻又未完成的關鍵結果，需被調整至下一次OKR。

關注細節  科學制訂OKR

設定OKR時，還需要注意以下要點：

• 適當精確衡量

鼓勵運用SMART原則衡量OKR的最后結果，而這意味著在一開始，OKR的制訂就得精確。但是這并不需要簽訂任務書，而是通過商談的方式解決，也不是硬性要求，在“摸著石頭過河”的過程中，OKR可以不用拘泥于SMART，而是在做的過程中不斷完善。在此過程中，領導者在心中應對保底OKR有數，并帶領團隊向著挑戰性OKR努力。

• 注重溝通

建議領導者每兩周與團隊成員面談，溝通OKR實施狀況，幫助解決困難、及時調整、聽取員工建議。而在溝通的時候，領導者要注意盡量讓員工思考并表達想法，不要做過多干預。

• 與企業愿景看齊

OKR必須與企業的愿景、使命、戰略目標保持一致，并寫進OKR表單，以讓每個員工都銘記于心，并以此思考自己真正應該做什么。這樣，即使公司業務調整較快，OKR也能具有一定的穩定性。并且，OKR是由員工主導的，可以根據變化在需要時調整。

• 不需要目標分解

OKR不用將目標自上而下分解到每個團隊成員，而是將目標公開，由團隊與成員自己思考，為了實現目標，我可以做什么，應該做什么，所做事情的價值與意義，從而制訂自己的OKR。

• 先試點再推廣

OKR可以在整個組織中使用，也可以先在團隊中試點，進而推廣到需要的部門。首先應建立起OKR相關的共同語言，必要時還可引進具有實戰經驗的外部專家資源予以指導。此外，要給予員工充分的主動性，如果有成員認為某項工作對于實現目標十分有好處卻不在OKR里，也可允許他在有余力的情況下去實施。

OKR不僅是一種適用于企業高速增長、商業模式轉型變革時期的業務和目標管理工具，還有助于激發員工自驅力，建立公開主動的企業文化，并融入績效管理，打造卓越管理流程。

促進X型員工向Y型轉變

麻省理工學院的教授道格拉斯·麥格雷戈（Douglas McGregor）在《企業的人性管理》一書中，提出了“X-Y”理論。

將X型員工轉變為Y型員工，是管理的重點和難點，OKR可以幫助實現這種轉變。谷歌、英特爾等企業的OKR之所以成功，就是因為他們尊重員工個性、善于調動員工的主觀能動性和野心，將人的成就導向與企業價值觀、組織目標結合起來，產生最大的企業績效。

• 配合人才發掘

OKR會讓組織考慮招聘更多Y型員工，也是發現高潛人才的參考工具。員工若能做到OKR的制訂與組織目標協調一致，具有一定的組織影響力，并經常能夠完成自己的OKR，就必定是真正的高潛人才。

• 重視基層員工

按照“公司-團隊-個人”的順序制定OKR時，OKR的目標由領導層與員工共同商討而來，鼓勵各級OKR都對員工公開，激勵員工自己發掘有價值的工作內容，創造一個使人得以發揮才能的工作環境。

在這種環境下，員工承擔更多具有挑戰性的工作，被賦予更大的責任和自主權，甚至可以參與決策和管理；領導者的主要職能則是定期、相對高頻地指導和服務，鼓勵放手讓員工去思考、去嘗試，60%的目標和關鍵結果可以根據基層的建議修改或調整。

• 帶動團隊有效溝通

OKR提供了一個結構性的方法，專注于整個公司的短期、長期目標與可交付的結果；便于部門、團隊之間的協調統一，不同部門坐下來討論彼此團隊和公司的OKR，互相了解對方的工作內容，資源也能因此得以集中，避免沖突、浪費；通過溝通、評估和調整，確保實踐關鍵結果能夠達成目標。

• 促進員工積極思考

在KPI的績效文化中，由于績效與獎金掛鉤，員工面對分配給自己的指標，可能會討價還價，盡量爭取讓自己處于比較舒適的狀態。而OKR是員工自己提出、并與管理者共同商定的，OKR評分不與獎金直接掛鉤，反而有助于員工打開思維，主動提出想法，激發工作熱情和創造力。

與績效管理軟性銜接

OKR不是績效管理工具，而是通過業務目標的管理，思考如何將目標落地，重在目標設置與過程管理，之后再與績效管理掛鉤。

• 績效管理≠績效考核

現今，很多所謂的績效管理還停留在考核階段，只看結果，不問過程，通過對結果的考評，評判員工的表現，或者據此將員工分級甚至作為淘汰的標準。結果，員工通常疲于完成考核指標，很少在不考核的地方花費精力。而績效管理在注重結果的同時也關注過程，鼓勵員工根據企業的發展方向和各級OKR，做一切真正有助于組織發展的工作。

• 融入績效管理

OKR能夠輕巧地將績效管理日?；?，與招聘等其他模塊相配合。OKR可以獨立使用，也可以用于考核，納入績效體系，并與薪酬掛鉤，但絕不是績效考核的唯一指標。在實施OKR的過程中，也可從績效體系的設置上進行引導，確保OKR的實施受到重視。

• 建設卓越領導力

管理者應在所做的事情上追求卓越，建設具有高度生產力、積極上進的員工隊伍，著重建立兼顧的上下級關系。OKR可以幫助管理者建立完整的計劃流程，鼓勵主動性與抓住重點，提倡將精力放在最重要的事情上，并通過管理者與團隊成員持續與定期地溝通，實現團隊氛圍提升與領導力發展，確保目標實現，共同打造卓越管理流程。